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企業(yè)、商學院以及其他培訓機構(gòu)發(fā)表了大量有關(guān)管理開發(fā)的著作和研究，甚至新經(jīng)理的培養(yǎng)也獲得了更多的關(guān)注和投資，因為企業(yè)相信人才是驅(qū)動企業(yè)競爭優(yōu)勢的引擎。

許多公司開始認真評估一位失敗的經(jīng)理所帶來的財務(wù)成本和人力成本。不斷有大量證據(jù)顯示，與一般經(jīng)理相比，杰出的經(jīng)理創(chuàng)造了更大的價值。

與其他人觀點相同，我認為組織成功的最大障礙不再是大量的財務(wù)資本，而是如何吸引人力資本，如何尋找有才能的管理者。麥肯錫的開創(chuàng)性研究與我的觀點相吻合：

提供企業(yè)吸引、開發(fā)和重新培訓人才的案例容易，但讓它成為日復一日的常規(guī)工作卻是另一碼事。

雖然今日的業(yè)務(wù)管理人員、人力資源和培訓專家以及商學院的教授很容易獲取大量信息——如何管理和領(lǐng)導他人，他們需要學習什么，但如何將這些知識付諸實踐仍是難題，大家都在努力嘗試。

甚至如我們這些商學院的學者，如果不能促動學員將所學應(yīng)用于實踐，也不能免于批評。

管理沒法在教室里學會。精通管理的藝術(shù)包括任務(wù)和個人學習，而且基本上是從經(jīng)驗中學習的過程——經(jīng)理唯有通過實踐、觀察、與他人相互影響，才能掌握。

但是我們都知道，經(jīng)驗是效率低下的、嚴厲的老師，我們稱為“實驗和試錯學習”和“逆境錘煉學?！?，這一點都不讓人意外。我們不僅應(yīng)更多地了解經(jīng)理需要有什么經(jīng)驗，也要知道如何幫助他們從經(jīng)驗中學習。

當經(jīng)理得到他人幫助時，他們看起來才能最好地從經(jīng)驗中學習。由于人們是社交化學習者，因此我們需要他人提供反饋和指導。

在下文中，我將列舉一些障礙，我認為正是他們阻礙我們將已知變?yōu)楝F(xiàn)實，阻礙我們建立管理的后備隊伍，而這在當今競爭激烈的環(huán)境中尤為重要。

什么阻礙了企業(yè)開展所需的管理人才培養(yǎng)工作呢？這需要我們超越關(guān)注單個經(jīng)理發(fā)展的層面，而從更深層次的企業(yè)文化層面入手，看看企業(yè)文化是如何經(jīng)常抑制學習的。

在當今競爭異常激烈的環(huán)境下和無情的資本市場中，主管不愿或不能有效平衡短期財務(wù)業(yè)績和長期人才發(fā)展之間的需求。

此外，日益增加的人員流動率使得企業(yè)不愿投資于員工發(fā)展，因為企業(yè)看到的是“為競爭對手做嫁衣”。然而，如果企業(yè)過于關(guān)注業(yè)績，則幾乎不大可能培育重視學習和發(fā)展的企業(yè)文化。

為了使人們樂于學習，員工需要一種心理上的安全感，即在他們的團隊和企業(yè)里，個人冒險是安全的。在企業(yè)里，眼前的業(yè)績壓力越大，人們越不愿意尋求幫助和支持。

調(diào)整過分偏重業(yè)績的失衡天平，幫助員工建立心理安全感，這都涉及游戲基本規(guī)則和企業(yè)文化的變革。而且我們都知道，企業(yè)文化變革是多么艱巨的一件事，如果高管不愿面對并解決這些問題，那么在管理開發(fā)方面的努力都將付之東流。

考慮到新職責的復雜性以及新經(jīng)理必學的內(nèi)容，所以無論他們多么有才華，都會犯錯，因此需要他人的幫助和支持。盡管公司高管可能很注重員工學習與發(fā)展，但很多人聲稱當他們接手挑戰(zhàn)性任務(wù)時，因不可避免的差錯、過失而受到懲罰。

如果過失和失敗—任何學習兩項本質(zhì)的要素，都被嚴厲批評，那么員工將因為害怕而躲避舒適區(qū)之外的任務(wù)，組織也因此而失去了培養(yǎng)明日領(lǐng)導者的機會。

在一個成功的案例中，現(xiàn)任百事可樂南美區(qū)CEO的克雷格·韋瑟厄普（Graig Weatherup），為我講述了在他的職業(yè)生涯中使他成長和發(fā)展的關(guān)鍵因素。

韋瑟厄普從他的第一份管理工作說起：“我的機會不少，但其中一些卻以慘敗收場?！彼貞浟怂殬I(yè)生涯早期的一件事，當他告訴上級羅格·恩里科（Roger Enrico），他可能會丟掉一筆2000萬美元的生意，他并未被解雇，而是學到了重要的一課，即犯錯是冒險的副產(chǎn)品，也是學習的重要機會。

“百事可樂在企業(yè)文化宣傳上言行一致，‘敢于冒險和探索，保持快樂的心，如果你把事情搞砸了，不要第二次犯同樣的錯誤，但要奮斗不息、前進不止’?！敝挥腥藗冊敢饷半U，愿意在工作中嘗試新方法，才能學會管理和領(lǐng)導。學習尤其是個體學習，要能夠讓自己承受傷害并承認個人的盲區(qū)，但很多經(jīng)理仍舊抱怨可以尋求幫助的安全地帶太少了。

公司到底在做什么呢？首先，它們會認真審核選拔標準和依據(jù)，并據(jù)此提拔“適合”的個人貢獻者到管理層。重新考慮“適合”的定義和評估，是什么造就了卓有成效的管理者和學習者？

隨著這方面研究的日漸增多，當公司選拔人員晉升至管理層時，最為關(guān)鍵的是公司依據(jù)的實際標準正在發(fā)生改變。

當制定晉升決策時，公司開始注重通常提及的“后競爭力”（meta-competencies），如情商、學習敏捷性及適應(yīng)性。有些人有更高的學習敏捷性，能夠比他人做更好的學徒，某種程度上這得感謝他們的情商以及自省和反思的習性。

他們是這方面最具反思性實踐者。在其他事情上，面對新情境，他們采取探索者的立場，他們心態(tài)開放，積極接受新想法，并整合各方不同的觀點。他們也具備高超的對話技能，能夠從他人處尋求并使用反饋。

在決定誰將獲得晉升時，在沒有收集到足夠的證據(jù)之前，不要將任何候選人排除在外，這點非常重要。通常人們尤其是那些敢于冒險者和試圖成為變革推動者，在沒有足夠數(shù)據(jù)支撐的情況下就開始晉升。晉升和潛在的發(fā)展性任務(wù)通常給予那些最像上司的人，相反，不是那些貢獻最多、價值最大的人。

盡管我們對此難以啟齒、不愿承認，但我們發(fā)現(xiàn)其實我們更容易信任“類我”者。如果一個人是少數(shù)民族或來自不同的文化背景，他們很難成為上司。為什么會是這樣呢？

雖然以上這些偏見眾所周知，但在企業(yè)中仍舊被忽視，許多企業(yè)正致力于改善晉升流程。它們正升級或徹底改善績效管理系統(tǒng)，以增加制定晉升決策時數(shù)據(jù)的全面性和權(quán)威性。

360度績效考核系統(tǒng)在企業(yè)的運用呈上升趨勢，這一點都不足為奇。本著同樣的主旨，組織也在問經(jīng)理問題，他們?nèi)绾魏蜑槭裁催@樣制定個人決策。

例如，業(yè)績檔案通常被視為個人對企業(yè)長期貢獻的有力衡量和他們潛力的關(guān)鍵預測。個人績效評估和業(yè)績檔案無可否認是客觀的，但不總是個人挑戰(zhàn)、成就和過失的合適衡量尺度。

一旦一個人已經(jīng)生成了一種特別的業(yè)績檔案，它就趨于“黏性”。當“明星”犯錯時，人們會給他們第二次機會，但“起跑緩慢者”上了快速跑道就會遇到麻煩。

雖然我稱贊組織在評估適合度方面的進步，但只有當組織不再將管理開發(fā)視為可選項的時候，我相信這才是真正的進步。它們不再將管理開發(fā)視作“挑選合適的人”，它們開始視它為“開發(fā)適合的人”。

人力資源經(jīng)理和高管需要將價值觀和行為準則嵌入企業(yè)文化，作為一種競爭優(yōu)勢，它必須與開發(fā)和管理人才一脈相承。為了做到這一點，他們應(yīng)當進行內(nèi)部研究以識別人們在組織中取得成功的關(guān)鍵要素。

從企業(yè)的現(xiàn)狀和未來出發(fā)，員工需要具備什么樣的能力、態(tài)度和價值觀？

一旦他們確定了這些特質(zhì)，他們就需要定義新經(jīng)理如何掌握這些必備的能力、態(tài)度和價值觀，從而可以在特定的商業(yè)環(huán)境中有效開展工作。

對大多企業(yè)而言，“開發(fā)適合的人”的方法是一種根本的轉(zhuǎn)變。它意味著鼓勵自我學習以及支持拓展性任務(wù)類型，尤其是對于那些富有挑戰(zhàn)和發(fā)展管理和領(lǐng)導才能的人才。此外，人力資源經(jīng)理和高管能夠使用資源和工具，以幫助新經(jīng)理充分利用他們的在崗學習經(jīng)歷。

管理開發(fā)的“處方”容易開，但實施卻很難，其原因在于前文所概述的業(yè)績與發(fā)展之間的權(quán)衡。

例如，如果你手上有個重要的項目，需要領(lǐng)導技能才能完成，你是當作挑戰(zhàn)性任務(wù)給一位需要發(fā)展該領(lǐng)域技能的經(jīng)理呢，還是給一位已經(jīng)知道如何做該項目的經(jīng)理？

管理相互沖突的輕重緩急是件艱巨的任務(wù)：一方面，你需要為客戶真正實施該項目；另一方面，你需要培養(yǎng)組織所需的領(lǐng)導人才。

顯然，你需要在合理的風險范圍內(nèi)做出決策。但是久而久之，總是選擇“安全”路徑的企業(yè)可能導致“勇于挑戰(zhàn)、奮勇向前”的人選擇離開。很多組織采取了危險的中間道路，它們給員工拓展型任務(wù)，但在合理的風險之后，懲罰那些犯錯者，因而會發(fā)布喜憂參半的消息。

對于那些將學習與“做業(yè)務(wù)”嚴格分開的人，我希望他們清醒地認識到這種二分法是荒謬的。

事實上，人們只能通過在工作中的體驗學會管理。那些以管理人才的深度和廣度著稱的公司，通過利用從工作中學習這一杠桿，讓經(jīng)理盡可能自然地學習，從而建立起人才庫。它們?yōu)榻?jīng)理創(chuàng)造了日常環(huán)境，使他們有機會從自身的經(jīng)歷中反思和鞏固經(jīng)驗教訓。它們戰(zhàn)略性思考企業(yè)所需的人才以及發(fā)展人才所需的經(jīng)驗。

例如，GE的“群策群力”法設(shè)計的初衷是為消除企業(yè)中不必要的官僚作風，同時提供一種機制，使上級和員工之間發(fā)展一種協(xié)作的工作方式。他們模仿新英格蘭市鎮(zhèn)會議開放式討論的方法，鼓勵員工暢所欲言，開誠布公地提出企業(yè)如何更有效運行的建議。

他們的上級則需要對他們的想法和問題立即予以反饋。20多萬GE員工參加了“群策群力”，以及涉及跨層級、跨組織的行動學習項目。這不僅給市場施加了挑戰(zhàn)，GE借此也識別和培養(yǎng)了一批面向未來的干部。當跨組織團隊在處理公司中燃眉之急的事情時，他們磨煉了自身的日程設(shè)定和團隊合作技能。

參與者發(fā)展了“社群實踐”、跨組織的人際關(guān)系網(wǎng)，無論從短期效用還是長期發(fā)展目標來看，之后均被證明是無價的財富。

挑戰(zhàn)性任務(wù)并不是把有才能的人扔進游泳池任他沉浮，即使一位明星運動員，讓他攀爬一架缺失多數(shù)橫檔的梯子，他也很可能摔下來。

恰恰相反，這些挑戰(zhàn)性任務(wù)是將個人發(fā)展的需要和能力與一系列精心設(shè)計的、有意義的機會匹配起來。它應(yīng)當幫助執(zhí)行者獲取專業(yè)能力，同時與有助于他們獲得更多經(jīng)驗的人建立關(guān)系。給予合適的機會，他們就能產(chǎn)生結(jié)果，創(chuàng)建業(yè)績檔案，建立公信力，并為更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)做好準備。

長期注重管理人才培養(yǎng)的企業(yè)，必須從戰(zhàn)略上考慮如何識別有潛力的員工，然后給他們正確的經(jīng)驗組合，讓他們做好準備從事管理工作。高級經(jīng)理應(yīng)該問自己，有才能的人應(yīng)該學習什么技能，然后將這些技能與發(fā)展機會匹配起來。

例如，思考不同類型的技能可以從不同的任務(wù)中發(fā)展而來：跨職能任務(wù)小組；創(chuàng)造性地引進新產(chǎn)品；作為高層助理參與主要部門的轉(zhuǎn)型。

羅格·恩里克用了一年時間專門研究領(lǐng)導力開發(fā)中的基本問題。他相信沒有足夠的領(lǐng)導人才，企業(yè)將無法確保其競爭地位或?qū)嵤┤蚧瘧?zhàn)略。他訪談了高層管理者，如克雷格·韋瑟厄普，看他們是如何學習領(lǐng)導的。

根據(jù)訪談結(jié)果，他總結(jié)了一組百事可樂的潛在領(lǐng)導者所需要回答的問題，根據(jù)這些問題，量身定制發(fā)展經(jīng)驗。

盡管組織文化很重要，但直接上級如何對待其下屬才是管理開發(fā)的關(guān)鍵驅(qū)動力。

公司開始認真看待經(jīng)理的教練角色。如果“經(jīng)理作為變革推動者”是20世紀90年代的主旋律，那么“經(jīng)理作為教練”則是當今的主旋律。甚至有文章提到，CEO的關(guān)鍵角色任務(wù)是成為老師。諸如信任、心理安全等“軟”話題正在獲得關(guān)注，也鼓勵經(jīng)理考慮在所屬團隊創(chuàng)建學習文化。

新經(jīng)理傾向于向提供支持性自主權(quán)的人學習。從我對管理開發(fā)的持續(xù)研究來看，我開始更加準確地理解了，為了培養(yǎng)有效的管理者直線經(jīng)理應(yīng)該做什么。他們對下屬高標準、嚴要求，但當發(fā)生不可避免的錯誤時，他們會采取共同解決問題的辦法，這使得心理安全對學習如此重要。

這些上司認識到新經(jīng)理潛在的難點，例如，忽視關(guān)鍵的同級關(guān)系，缺乏授權(quán)或者很少關(guān)注變革管理。他們找出部門任務(wù)中的新手，認識到他們的不安全感。他們會采取蘇格拉底式的方法，鼓勵學習援助的發(fā)展，如同理心和探究詢問等，也鼓勵個人反省和鞏固從經(jīng)驗中得到的經(jīng)驗教訓。

最后，他們要求員工必須對自身的發(fā)展負責，并給他們提供在崗學習的一些工具。

一方面，為了對自我發(fā)展負責，這些上級鼓勵員工在既定的任務(wù)外更可能多的學習。例如，一位新經(jīng)理的上司可能會定期問下屬以下問題：

• 確定一兩個在過去幾個月出現(xiàn)的領(lǐng)導力發(fā)展機會（例如，參與一個跨職能任務(wù)小組，或者啟動一個質(zhì)量改進項目）。
• 你利用那個機會了嗎？
• 如果沒有，原因是什么？
• 你的行動/不行動對你的團隊或組織有什么影響？
• 在不久的將來，你預計會有哪些領(lǐng)導力發(fā)展機會？
• 我能提供什么幫助？

通過這樣的詢問，上司向下屬發(fā)出這樣的信號：他們應(yīng)當為自己的發(fā)展負責。最后，這些問題鼓勵人們戰(zhàn)略性地考慮自己的事業(yè)—他們應(yīng)該尋求什么經(jīng)驗，他們應(yīng)該建立什么關(guān)系？幫助人們成為自我指導式的學習者的最重要途徑，就是學會做一名完美的學徒。

我們知道培育有利于管理學習的文化需要做什么：

• 在管理開發(fā)上投入時間的關(guān)注，包括高管層。
• 在短期業(yè)績和學習與發(fā)展之間做好權(quán)衡。
• 研究人們需要學什么以及如何學。
• 建立一種“心理安全”的環(huán)境。
• 使“業(yè)務(wù)”和“人力”戰(zhàn)略更好地融合。
• 提供學習機會和資源。

簡而言之，我們知道應(yīng)該做什么。現(xiàn)在需要的是“盡快去做”。

真正有成效的經(jīng)理不會簡單地問：“我在管理和領(lǐng)導嗎？”而是圍繞更難的問題：“我們創(chuàng)造了一種讓他人學習管理和領(lǐng)導的環(huán)境嗎？”這種重點的轉(zhuǎn)移才是根本所在，它迫使我們進一步質(zhì)疑我們的基本假設(shè)。領(lǐng)導者是不同凡響的人嗎？或者說普通人也可以不同凡響——還存在潛藏的潛能有待開發(fā)嗎？它的核心是在組織中誰應(yīng)該有權(quán)力和影響力。是經(jīng)理（領(lǐng)導）還是團隊？

看看這段鼓舞人心的名言，它來自納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）：

直到最近，我們主要還是讓經(jīng)理“從前面領(lǐng)導”，這在一定程度上反映了管理過度，不能應(yīng)對引言中所說的20世紀末的挑戰(zhàn)。我們尋求的經(jīng)理應(yīng)當扮演愿景領(lǐng)導者和變革推動者的角色。現(xiàn)在，我們必須超越“領(lǐng)導就是應(yīng)對變化”的概念，我們需要了解如何從后面領(lǐng)導。

曼德拉的名言提醒我們，領(lǐng)導者必須是教練和組織文化的設(shè)計師。從后方領(lǐng)導是一個創(chuàng)建企業(yè)文化的過程，它允許人們將其獨特才能盡情發(fā)揮，這才是核心所在。

我們?nèi)绾芜x拔愿意從后方領(lǐng)導的新經(jīng)理呢？我們怎樣才能成為他們個人發(fā)展的伙伴呢？

在未來全球化浪潮更進一步的環(huán)境下，下一步的研究必須更好地理解，經(jīng)理如何激勵不同文化背景的人踏上持續(xù)學習和領(lǐng)導的集體旅行。