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經(jīng)常聽(tīng)到“敬業(yè)度調(diào)查適合大企業(yè)，我們這種小規(guī)模企業(yè)不適用”，這樣的思考邏輯是企業(yè)在管理邏輯方面很容易犯的錯(cuò)誤：“因?yàn)槲液湍悴灰粯?，所以你的方法不適合我”。

其實(shí)是否適合做敬業(yè)度調(diào)查，主要影響因素不是“我”和“你”是不是一樣，而是不同規(guī)模的企業(yè)是否有共性的本源問(wèn)題。

敬業(yè)度概念及體系的介紹，請(qǐng)參考文章《員工敬業(yè)度：我不要你覺(jué)得，我要我覺(jué)得》。

不關(guān)注員工體驗(yàn)何談組織忠誠(chéng)度

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？其核心就是兩個(gè)要素，一是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，二是經(jīng)營(yíng)人才，但是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)最終還是要落腳于經(jīng)營(yíng)人才。因?yàn)槠髽I(yè)想客戶(hù)滿(mǎn)意，提升客戶(hù)體驗(yàn)，就必須為客戶(hù)提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，好的產(chǎn)品和服務(wù)的背后是人的素質(zhì)，是員工價(jià)值創(chuàng)造的能力和意愿，所以最終還是要經(jīng)營(yíng)人才本身。

而經(jīng)營(yíng)人才是經(jīng)營(yíng)人心，在順應(yīng)人性的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)人心。經(jīng)營(yíng)人才不是管人才，我們現(xiàn)在很多企業(yè)的老板，一提到“管理”的含義就說(shuō)是“管人理事”，眾多培訓(xùn)講師也是按這個(gè)理念來(lái)給企業(yè)新晉管理者解釋什么是管理。

實(shí)際上人是管不了的，曾仕強(qiáng)先生講，人性本身是不喜歡被管的，想把人管住就違背了人性，人只能“理”，管事要用科學(xué)的方法，理人要有倫理的態(tài)度。什么叫倫理的態(tài)度，就是“敬人者人恒敬之”。管理不能挑戰(zhàn)人性，管理要源于人性，激發(fā)人性。

各個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)往往也是管理創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)為人力不是資源，而是企業(yè)的根本，這從他們對(duì)人力資源部的定位就可以看出這種變化，比如谷歌的人力資源部門(mén)已經(jīng)不叫HR，叫人力運(yùn)營(yíng)部；臉書(shū)把人力資源部簡(jiǎn)稱(chēng)做People，回歸根本，而不是資源思維；愛(ài)彼迎把人力資源部叫員工體驗(yàn)部，更加關(guān)注員工體驗(yàn)；Salesforce公司把人力部門(mén)叫員工成功部；奈飛把人力部門(mén)叫做人才部。

這種理念假設(shè)的變化，也帶來(lái)了管理動(dòng)作的差異。

不管是波特曼麗嘉還是京東，其這些管理動(dòng)作都換來(lái)了卓越的雇主形象，在人才市場(chǎng)塑造了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。隨著社會(huì)發(fā)展，維系組織和員工關(guān)系的，不僅僅是物質(zhì)，更是彼此的需要，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，用產(chǎn)品思維讓自己成為員工需要的“商品”，幫助員工成為更優(yōu)秀的人。個(gè)體與組織的關(guān)系發(fā)生了如此轉(zhuǎn)變，個(gè)體不僅是組織的雇員，也是組織的“用戶(hù)”，每個(gè)管理者的管理技能清單里面都需要有個(gè)新技能，即基于“員工用戶(hù)”的產(chǎn)品思維，去關(guān)注“員工用戶(hù)”體驗(yàn)。

那么不關(guān)注員工體驗(yàn)會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題呢？

員工體驗(yàn)——離職傾向的儀表盤(pán)

實(shí)際上，人才流失愈發(fā)成為最讓企業(yè)頭疼的事情，根據(jù)《2020全球人才趨勢(shì)報(bào)告》顯示，相比2017年，高管對(duì)人才流失的顧慮上升了十倍，高達(dá)38%。前程無(wú)憂(yōu)發(fā)布的《2021離職與調(diào)薪報(bào)告》顯示，2019年全行業(yè)離職率高達(dá)18.9%。

2018年，F(xiàn)acebook的泄密事件成為當(dāng)年商業(yè)最大丑聞之一。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，F(xiàn)acebook每年會(huì)對(duì)近3萬(wàn)名員工做內(nèi)部意見(jiàn)調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示，2017年84%的員工短期內(nèi)不會(huì)離職，但是這一泄密事件之后，這一數(shù)據(jù)降低到了52%。意味著，雖然尚未發(fā)生實(shí)際的離職行動(dòng)，相當(dāng)多的員工精神和感情上已經(jīng)離開(kāi)了公司，這種離職傾向叫做“精神性離職”，是真正離職前員工的狀態(tài)。

比實(shí)際發(fā)生離職動(dòng)作相比，這種悄無(wú)聲息的“精神性離職”是更為可怕的情況，離職率加上“精神性離職”率才是企業(yè)真正的離職率。“精神性離職”之所以更可怕，首先是因?yàn)?/span>“精神性離職”發(fā)生在優(yōu)秀員工身上更為普遍，因?yàn)閷?duì)于績(jī)效差或者績(jī)效一般的員工，本來(lái)可能就是一顆螺絲釘或者自我調(diào)侃為“咸魚(yú)”，外部競(jìng)爭(zhēng)力一般，也沒(méi)有更大的“精神性離職”動(dòng)機(jī)，績(jī)優(yōu)人員才會(huì)努力去尋找新機(jī)會(huì)彌補(bǔ)員工體驗(yàn)的落差。其次，“精神性離職”帶來(lái)的損失你可能是看不到的，而且“精神性離職”是會(huì)傳染的。

那么如何提前發(fā)現(xiàn)甚至預(yù)防“精神性離職”的發(fā)生呢？

打磨產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)會(huì)反復(fù)琢磨產(chǎn)品或服務(wù)的每個(gè)細(xì)節(jié)，專(zhuān)門(mén)成立部門(mén)去調(diào)查客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的反饋建議，持續(xù)改進(jìn)升級(jí)，可在企業(yè)內(nèi)部企業(yè)搞了那么多管理手段，員工真的買(mǎi)賬嗎，你征求過(guò)員工的反饋嗎，企業(yè)嘴上喊的家文化，企業(yè)就真的是家嗎？你聽(tīng)過(guò)“家人”的心聲嗎？

所以，預(yù)防“精神性離職”于未然，要經(jīng)常直接聽(tīng)聽(tīng)員工的呼聲。企業(yè)首先要明確與之相關(guān)的關(guān)鍵因素指標(biāo)，并且定期做好監(jiān)測(cè)，就像體檢一樣，一是要確保需要監(jiān)測(cè)的指標(biāo)體系，剩下要做的就是定期監(jiān)測(cè)，并對(duì)異常情況及時(shí)地、針對(duì)性地進(jìn)一步處理，這種動(dòng)作叫做敬業(yè)度調(diào)查，或者叫組織忠誠(chéng)度調(diào)查。

在敬業(yè)度研究體系中，主要從戰(zhàn)略、組織管理、領(lǐng)導(dǎo)、同事、薪酬福利、績(jī)效管理、人才選擇、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化以及工作生活平衡十個(gè)維度作為監(jiān)測(cè)員工體驗(yàn)情況的“儀表盤(pán)”指標(biāo)，這十個(gè)維度涵蓋了組織管理體系與員工產(chǎn)生交互的方方面面：戰(zhàn)略與組織管理主要圍繞員工的使命感與目標(biāo)感，領(lǐng)導(dǎo)、同事與組織年內(nèi)部的溝通有效性以及人際效力息息相關(guān)，薪酬、績(jī)效管理等是物質(zhì)基礎(chǔ)，人才培養(yǎng)關(guān)乎員工成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，企業(yè)文化、工作生活的平衡體現(xiàn)組織的“溫度”。

企業(yè)在各方面都能去努力讓員工有最佳體驗(yàn)，這實(shí)際上是針對(duì)組織各個(gè)維度管理動(dòng)作的持續(xù)改善，有了這個(gè)機(jī)制，就不愁防范“精神性離職”于未然了。

任何規(guī)模企業(yè)都需要員工的“真心”

組織管理行為需要持續(xù)改善，因?yàn)楣芾韺?duì)象在發(fā)生變化，優(yōu)化員工體驗(yàn)，只有持續(xù)永恒地改善。為了做到改善，企業(yè)要定期開(kāi)展自我“體檢”，去尋找需要的改善點(diǎn)，這里的體檢就是針對(duì)存量“員工用戶(hù)”，企業(yè)要定期利用敬業(yè)度調(diào)研這種工具去對(duì)組織全面掃描，做好組織診斷。

而這一職責(zé)往往是人力資源部來(lái)履行?，F(xiàn)在人力資源都在喊要突破傳統(tǒng)的事務(wù)型人力資源的帽子，成為業(yè)務(wù)伙伴，相比理念的趕時(shí)髦，行動(dòng)卻略顯遲緩，大家從眾多企業(yè)的人力資源部考核指標(biāo)就可以看出，如今依然主要是招聘到崗率、薪酬發(fā)放及時(shí)率、考核及時(shí)率、編制控制率等等指標(biāo)。所以，看一家企業(yè)的人力資源管理水平，就看人力資源部給自己定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。而人力資源部的終極目標(biāo)就是在合適的時(shí)間給組織輸送合適數(shù)量的、具備合適能力的高敬業(yè)的員工，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該把敬業(yè)度納入到人力資源部的考核指標(biāo)體系中去，讓人力資源部去驅(qū)動(dòng)這一要素持續(xù)改善升級(jí)。

這種關(guān)于員工體驗(yàn)的持續(xù)改善動(dòng)作在中國(guó)特有文化背景下，尤為重要。

持續(xù)的組織診斷也是給“員工用戶(hù)”信心，持續(xù)改善是組織與員工的不斷正向回饋，這可以讓員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)的組織環(huán)境充滿(mǎn)信心。中國(guó)人講究“報(bào)”文化?！皥?bào)”是中國(guó)人重要的行為方式和交往原則，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的重要內(nèi)容。例如，《詩(shī)經(jīng)》中說(shuō)：“投我以木瓜，報(bào)之以瓊琚”，“投我以桃，報(bào)之以李”。又如，《禮記》中說(shuō)：“禮者，報(bào)也”，“報(bào)者，天下之利也”，“太上貴德，其次務(wù)施報(bào)。禮尚往來(lái)，往而不來(lái)，非禮也；來(lái)而不往，亦非禮也”。此觀念是中國(guó)社會(huì)關(guān)系中的重要基礎(chǔ)，它們都包含一種交互報(bào)償?shù)脑瓌t都具有相對(duì)的有來(lái)有往有因有果的特性對(duì)策。

中國(guó)人的“報(bào)”包括工具性、情感性和因果性三種。工具性的“報(bào)”是人與人之間維持均衡關(guān)系或達(dá)成某些目的。它強(qiáng)調(diào)有來(lái)有往和交互報(bào)償，“報(bào)”的方式和數(shù)量也有明確的社會(huì)規(guī)范可循。“精神性離職”狀態(tài)下的員工給組織的回報(bào)就是工具性的“報(bào)”。西方式管理更多講究的是工具性的“報(bào)”，但是工具性成分不能涵蓋中國(guó)的“報(bào)”的內(nèi)涵，因?yàn)橹袊?guó)人的“報(bào)”可能有相當(dāng)大的情感成分，如“感恩圖報(bào)”、“感恩戴德”。這種情感性的“報(bào)”不講究回報(bào)均等，甚至?xí)健耙粊?lái)一往、交互報(bào)償”的工具性層面。第三種叫因果性的“報(bào)”，因果性的“報(bào)”則融合了宗教輪回的報(bào)應(yīng)觀念，強(qiáng)調(diào)“善有善報(bào)，惡有惡報(bào)”。

第三種我們尚且不談，前兩種“報(bào)”是根據(jù)不同的對(duì)象而產(chǎn)生明顯差異。依據(jù)“差序格局”關(guān)系觀，中國(guó)人的人際關(guān)系由內(nèi)向外依次為：親人、熟人和生人關(guān)系。親人之間講求相互責(zé)任、相互保護(hù)和無(wú)條件依賴(lài)，是情感性關(guān)系，適用于情感性“報(bào)”原則；生人之間只講利害關(guān)系，是工具性關(guān)系，適用于工具性“報(bào)”原則；熟人之間既講人情，也強(qiáng)調(diào)相互利益，是混合性關(guān)系，因此既適用情感性“報(bào)”原則，也適用工具性“報(bào)”原則。這種關(guān)系也同樣適用于員工與企業(yè)之間。

企業(yè)每個(gè)管理動(dòng)作都是基于組織與員工關(guān)系的基本假設(shè)派生出來(lái)的。海底撈、胖東來(lái)、西貝、山東豪邁，都是追求與員工形成“情感性”的“報(bào)”的關(guān)系。

企業(yè)通過(guò)持續(xù)面向自己的員工開(kāi)展敬業(yè)度調(diào)查，讓員工充分發(fā)表對(duì)企業(yè)組織環(huán)境的各種建議或意見(jiàn)，主動(dòng)積極改善，體現(xiàn)了企業(yè)致力于與員工互利共贏、相互成就的意愿，讓組織環(huán)境更加適合績(jī)優(yōu)人員生存，才能換來(lái)與員工的關(guān)系“差序格局”發(fā)生變化，之間的關(guān)系才能由“生人”向“熟人”，甚至“親人”轉(zhuǎn)變，這種情況下，高敬業(yè)是水到渠成、你情我愿的事情。反之，如果企業(yè)只是單方面基于雇傭關(guān)系的壓榨索取，員工也只會(huì)把與企業(yè)的關(guān)系定位在工具性的“報(bào)”層面。

在中國(guó)特有文化背景下，小公司不用關(guān)注敬業(yè)度改善，就像小公司不用考慮員工感受，只需要把員工當(dāng)做機(jī)器對(duì)待一樣可笑。如果真這樣做，顯然在中國(guó)特有文化背景下會(huì)帶來(lái)更嚴(yán)重的后果。

小企業(yè)更要 “治未病”

中小企業(yè)，往往處于成長(zhǎng)期，但此時(shí)卻由于資源有限，無(wú)法從敬業(yè)度研究的十個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)力去提升員工體驗(yàn)，從而提升敬業(yè)度，那是不是就不用做敬業(yè)度調(diào)查了呢？

如果你真的認(rèn)為是，那這個(gè)邏輯就像——反正體檢出來(lái)的病也沒(méi)錢(qián)去治療，我就不體檢了，任隨情況自由發(fā)展，這就患了諱疾忌醫(yī)的毛病。但這看似荒謬的問(wèn)題處理態(tài)度實(shí)際上卻成為了眾多中小企業(yè)發(fā)生的普遍現(xiàn)象，這種情況在外部環(huán)境好的時(shí)候?qū)?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響不大，因?yàn)橥獠吭隽繖C(jī)會(huì)很多的背景下，可以彌補(bǔ)這一部分帶來(lái)的損失，但是到了存量經(jīng)濟(jì)背景下，就風(fēng)險(xiǎn)極高了。沒(méi)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，任何創(chuàng)業(yè)都是格外艱辛的。

魏文王問(wèn)扁鵲說(shuō)：“子昆弟三人，其孰最善醫(yī)？”扁鵲聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題后，思考了片刻，回答說(shuō)：“長(zhǎng)兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，針血脈，投毒藥，副肌膚間，而名出聞?dòng)谥T侯?！蔽何耐趼?tīng)到扁鵲的解釋后，豁然開(kāi)朗。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其要有一顆類(lèi)似扁鵲大哥、二哥的這種“治未病”的心。相對(duì)大企業(yè)，小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力更弱。一方面，沒(méi)有很強(qiáng)的人才厚度和梯隊(duì)，往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，個(gè)個(gè)都是中流砥柱。另一方面，小企業(yè)的崗位對(duì)人的綜合性要求更高，在外部找到完美匹配的人才難度更大。更為重要的是，小企業(yè)的業(yè)務(wù)影響不起，在快速變化的外部環(huán)境下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果核心崗位員工發(fā)生異動(dòng)會(huì)對(duì)公司的業(yè)績(jī)影響非常大。

小規(guī)模企業(yè)依然要對(duì)組織管理有全面深入的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，但囿于企業(yè)資源有限，企業(yè)可以選擇做好數(shù)據(jù)分析，從重要緊急的要素先去改善。如上圖案例，在敬業(yè)度調(diào)查完成之后，企業(yè)可以從機(jī)會(huì)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)兩個(gè)角度來(lái)識(shí)別哪些維度是當(dāng)前資源有限的情況下最需要作為重要緊急項(xiàng)目去開(kāi)展改善的?；蛘?，小企業(yè)也可以做專(zhuān)門(mén)幾項(xiàng)的敬業(yè)度關(guān)聯(lián)因素調(diào)查，關(guān)注“專(zhuān)項(xiàng)”，去階段性地專(zhuān)門(mén)識(shí)別和改善。

敬業(yè)度調(diào)查沒(méi)有適合大企業(yè)與小企業(yè)的區(qū)別，它只是一個(gè)管理工具，它所要解決的問(wèn)題是不同規(guī)模的企業(yè)都會(huì)面對(duì)的，那么企業(yè)要想的不是要不要用，而是如何用它以幫助組織提升的問(wèn)題。

人才競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中越來(lái)越重要的考量點(diǎn)，而招來(lái)的“員工用戶(hù)”怎么確保他們的戰(zhàn)斗力，企業(yè)要做很多。管理沒(méi)有一勞永逸的終極答案，只有永恒的追問(wèn)和行動(dòng)。